Snelle groei kán chaotisch zijn. Zeker wanneer processen, mensen en verantwoordelijkheden in korte tijd moeten meebewegen. Dat merkte ook een Nederlandse pensioenuitvoerder die volop in ontwikkeling was. Teams werkten hard en met veel kennis van zaken, maar hadden daardoor geen tijd stil te staan bij het gezamenlijke overzicht. En zonder dat overzicht wordt verder verbeteren al snel lastig. Voor ITDS lag hier een herkenbare uitdaging. Associate Business Consultant Bente Borgstein werkte mee aan een opdracht waarin het niet ging om snelle oplossingen, maar om eerst begrijpen wat er echt gebeurt.
Wanneer groei het dagelijkse werk inhaalt
De organisatie was volop in beweging. De focus lag op het dagelijks werk: klanten bedienen, nieuwe regelingen inrichten, financiële mutaties verwerken. Dat werkte. Processen liepen zoals ze liepen, vaak logisch gegroeid vanuit de praktijk en verspreid over meerdere afdelingen. “In een snelgroeiende organisatie zijn mensen vooral bezig met doen,” vertelt Bente. “Dat is logisch. Dan ontstaan processen zoals ze ontstaan.” Juist doordat processen zich zo organisch ontwikkelen, worden ze ook steeds uitgebreider. Eén proces raakt al snel meerdere teams, systemen en verantwoordelijkheden. Wat begint bij één afdeling, loopt door naar de volgende. Die onderlinge afhankelijkheden zijn er wel, maar worden niet altijd expliciet benoemd of vastgelegd.
Juist daarin schuilt de waarde van procesinzicht. Door processen bewust in kaart te brengen, ontstaat helderheid. Kennis wordt vastgelegd, ook als mensen vertrekken of nieuwe collega’s instappen. En er komt een stevig fundament om daarna gericht te verbeteren, te optimaliseren of te automatiseren. Niet omdat het niet werkte, maar omdat het beter kan als je weet wat je doet.
Van praktijk naar overzicht
Bente werkte in een klein team van drie business consultants. Samen verdeelden zij de processen, maar stemden ze continu af om het totaalbeeld scherp te houden. De kracht zat niet in individuele analyses, maar in het gezamenlijk bouwen aan één samenhangend proceslandschap. Bente richtte zich onder andere op processen die starten bij nieuwe business. Een concreet voorbeeld is het proces rondom een nieuwe offerte. Dat begint bij de commerciële kant, maar raakt al snel finance, administratie en uitvoering. “Je ziet dan hoe één actie aan de voorkant doorwerkt in meerdere stappen verderop,” legt ze uit. “Als je dat niet goed in kaart brengt, ontstaan er mogelijk onjuistheden verderop in het proces.”
Om die samenhang inzichtelijk te maken, voerde Bente veel gesprekken met verschillende afdelingen. Op basis daarvan werkte ze procesoverzichten uit: de ‘platen’. Dat zijn visuele weergaven van processen waarin stappen, overdrachten en verantwoordelijkheden samenkomen. Die platen waren geen eindproduct, maar een middel. Ze werden steeds teruggelegd bij betrokkenen. Klopte dit beeld? Ontbrak er iets? Begon het proces hier, of juist eerder? “Je kunt zo’n plaat niet in één keer goed maken,” zegt Bente. “Het is iteratief. Je scherpt aan, krijgt feedback en past weer aan.”
Die feedbackmomenten kregen vorm in workshops, waarin meerdere afdelingen samen naar dezelfde plaat keken. Door processen gezamenlijk door te lopen, werd zichtbaar hoe werkzaamheden op elkaar aansluiten en waar afhankelijkheden zitten. Dat zorgde voor begrip én voor betere gesprekken.
Eerst begrijpen, dan vooruit
Door de combinatie van samenwerking binnen het team, gesprekken met de organisatie en gezamenlijke workshops ontstond stap voor stap één gedeeld beeld van hoe processen daadwerkelijk lopen. Niet vanuit één afdeling, maar over de hele keten. De organisatie kreeg overzicht. Kennis werd vastgelegd, waardoor processen minder afhankelijk werden van individuele mensen. Nieuwe collega’s kunnen sneller aanhaken. En bestaande teams weten beter hoe hun werk past binnen het geheel.
Dat overzicht vormt nu de basis om gerichte keuzes te maken: waar optimaliseren we, waar vereenvoudigen we en waar ligt automatisering voor de hand? Voor Bente was het een opdracht met veel verantwoordelijkheid en zichtbare impact. “Je ziet direct wat het effect is van je werk,” zegt ze. “Dat maakt het leerzaam en waardevol.”
Verbetering komt niet altijd voort uit directe versnelling. Soms komt het voort uit het aanbrengen van structuur. Door samen te werken, vragen te stellen en processen inzichtelijk te maken. Grip ontstaat niet vanzelf. Die creëer je. Door te begrijpen wat er echt gebeurt. En daar samen op verder te bouwen.
