Deze methodiek wordt één van de belangrijke middelen voor het succesvol realiseren van de (strategische) doelstellingen. Het is daarom noodzakelijk hiervoor een bewuste keuze te maken. Maar waar baseer je deze keuze op? Laat de organisatie zich leiden door persoonlijke voorkeur of bepaald het strategisch belang van de veranderopdracht de keuze?

Een aantal voorbeelden van beschikbare methodieken:

• Managing Succesfull Programmes (MSP)  is een methodiek die sterk gericht is op beheersing en control. Er wordt veel gebruik gemaakt van blauwdrukken.
• Programmatisch Creëren (PGC) richt zich op het verbinden van mensen en probeert kracht en energie te genereren. De focus ligt minder op de beheersing en control.
• ProGrammaManagement (PGM) richt zich op de samenhang en is zeer sterk gefocust op doelrealisatie. Deze methodiek bevindt zich in het midden tussen MSP en PGC.

De organisatiecultuur van de onderneming is één van de belangrijkste factoren waar rekening mee gehouden moet worden bij de realisatie van strategische doelstellingen. Er zijn zelfs wetenschappers (Beaudain) die beweren dat bij een conflict tussen cultuur en strategie, de cultuur altijd wint. Het is dus van groot belang in te gaan op de culturele fundamenten van een organisatie.

Is de cultuur gericht op samenwerking en participatie, of juist extreem resultaatgericht? Is de cultuur intern of extern gericht? Wie neemt de besluiten in de organisatie, wat zijn de gestelde prioriteiten, worden veranderingen daadkrachtig doorgevoerd? Dit zijn allen cultuurelementen die de kans op een succesvolle realisatie van de programmadoelstellingen beïnvloeden (Competing Values Framework, Quinn en Cameron).

Het is daarom van belang de cultuurfactoren bewust te analyseren en te matchen met de visie en de uitgangspunten van de programmamanagement methodiek. Pas daarna kan er een goede keuze voor een methodiek worden gemaakt. Plan een cultuuranalyse in en start deze bijvoorbeeld met behulp van een OCAI lijst (Organizational Culture Assesment Instrument) en voorkom daarmee dat je direct na de start van het programma in de ‘cultuur’ valkuilen stapt. Zo kan een keuze gemaakt worden voor een programmamanagement methodiek die aansluit bij de cultuur, die daarmee gebruikt kan worden als katalysator voor het bereiken van de programmadoelstellingen!

Werkzaamheden

• Analyseren, schrijven en/of aanvullen van pensioenprocessen, rekenregels en reglementen van de klant
• Schakel vormen tussen het actuariaat van de klant en de pakketleverancier
• Gezamenlijk ontwikkelen van implementatieoplossingen voor onze klanten, rekening houdend met de aanwezige architectuur, producten en procesketen
• Beoordelen van wijzigingsverzoeken van de klant
• Ondersteuning geven bij inrichten en testen van pakketimplementaties
• Intern het ondersteunen van de pensioenkennisontwikkeling van collega’s; op de hoogte zijn en blijven van belangrijke marktontwikkelingen in de branche.

Functie eisen

• Academisch werk- en denkniveau
• PP1 en 2, Branche Leven en/of Techniek Leven, Actuarieel rekenaar of studerend hiervoor
• Minimaal 3 jaar aantoonbare werkervaring als pensioenspecialist binnen de financiële dienstverlening (banken, verzekeraars en pensioenfondsen)
• Kennis van primaire processen binnen de financiële dienstverlening (banken, verzekeraars en pensioenfondsen)
• Ervaring met projectmatig werken
• Zeer goede communicatieve vaardigheden
• Goed kunnen functioneren in teams gekoppeld aan een duidelijke resultaat gerichtheid

Geboden

• Zelfstandige en verantwoordelijke functie
• Uitdagende en vernieuwende projectopdrachten op hoog niveau
• Een professionele, specialistische en ondernemende werkomgeving
• Verdere vakinhoudelijke en persoonlijke ontwikkeling
• Zeer goede arbeidsvoorwaarden

Wie zijn wij?
ITDS is een middelgrote consultancy organisatie gespecialiseerd in de financiële sector (banken, verzekeraars en pensioenfondsen). Naast consultancy en implementatiediensten ontwikkelt ITDS zelf nieuwe businessconcepten en –modellen die aansluiten op de marktvraag. Op het gebied van de selectie en implementatie van verzekerings- en pensioenpakketten behoort ITDS tot de meest ervaren partijen in de markt.

ITDS heeft ruim 70 professionals dit betrokken zijn bij zeer interessante en vernieuwende projecten bij onze klanten. Deze klanten behoren tot de top 10 grootste verzekeraars en het middelgrote segment daaronder.

Maak kennis
Bij ITDS werk je met mensen die zelf ervaren hoe het is om in businessconsultancy te werken. Mensen met een drive, slimme mensen die weten waarover zij praten. Werken voor ITDS betekent persoonlijke ontwikkeling en aandacht voor de mens. Ben jij net als wij gedreven en heb je professionaliteit hoog in het vaandel staan? Ben jij enthousiast, betrokken  en creatief? Maak dan kennis met onze recruiter Kathelijne van Velten en maak een afspraak voor een oriënterend gesprek (sollicitatie@itds.nl of 035 6996 333). Je kunt natuurlijk ook onderstaand formulier gebruiken:

Zo heeft een zorgverzekeraar onlangs een afspraak gemaakt met een zorgverlener over de meerkosten. Indien meer zorg wordt geleverd dan is begroot, dan draait de zorgverlener zelf op voor de kosten. Aan de andere kant, als zij geld overhouden, dan kunnen zij hier mee doen wat ze willen. De zorguitvoerder verwelkomt dit initiatief met open armen. zo blijkt uit een interview door zorgvisie. Ook moedigen zij overige zorgverzekeraars aan hetzelfde te doen omdat het voor beide partijen meer duidelijkheid biedt over de te verwachten kosten, volumes en kwaliteit. Door dergelijke afspraken te maken worden zorguitvoerders aangemoedigd efficiënt om te gaan met de middelen die zij hebben. Aan de andere kant is het voorbeeld bekend van de zorguitvoerder die juist weigert om verzekerden nog langer zorg te verlenen omdat het budget van de zorgverzekeraar op is. Nieuwe patiënten worden dan ook verwezen naar andere zorgverleners (bestaande patiënten en acute patiënten worden gewoon geholpen).

Het is goed dat er een spanningsveld ontstaat om de kosten te beheersen, maar het mag geen touwtrekken worden waar de patiënt last van heeft. Moeilijk. En dan natuurlijk de kwaliteit. Zo kiezen bepaalde zorgverzekeraars er voor om bepaalde ingrepen alleen bij geselecteerde zorgverleners uit te laten voeren. Betere volumeafspraken en hogere kwaliteit voor de patiënt zijn de motieven. Daar staat dan tegenover dat je niet zo 1-2-3 naar het ziekenhuis om de hoek kunt gaan. Maar ja, hoe vervelend is dat eigenlijk?

Dergelijke berichten geven aan dat er partijen zijn die de uitdaging met elkaar aangaan. De volgende vraag is hoe je als zorgverzekeraar dit vertaalt in een succesfactor die de dialoog met je verzekerden aanwakkert en (potentiële) klanten charmeert van jouw label.

Aangezien er niet bij elk project de luxe is projectleden te hebben die volledig voor het project kunnen worden ingezet, moet de beste manier gevonden worden om projectleden gemotiveerd en betrokken te houden, zonder dat ze het project en de projectdoelstellingen uit beeld verliezen. Door iedereen de ruimte te geven taken naar eigen inzicht op te pakken vergroot je het verantwoordelijkheidsgevoel. De projectleden voelen zich vrijer in hun doen en laten en ervaren waarschijnlijk minder druk. Vooral in meer informele omgevingen kan dit een prima manier zijn om de projectleiding in te richten. Risico hierbij is het omslagpunt: zodra de deadline dichtbij komt of niet gehaald dreigt te worden, moeten de troepen gemobiliseerd worden en moeten de projectleden opeens gedwongen worden hun taken niet meer in eigen tempo op te pakken, maar in het tempo dat past binnen de planning van het project.  De eerder genoemde weerstand tegen het strakke leiden van het project kan dan weer tevoorschijn komen.

De manier om ervoor te zorgen dat ook de diegenen die vrijheid en ruimte willen tevreden blijven en toch deadlines halen? Van begin af aan kaders stellen en een heldere planning maken waarbinnen de projectleden zich in grote mate vrij kunnen bewegen. De voortgang meten door bijvoorbeeld periodieke terugkoppeling is binnen deze vrijheid een vereiste. Daarnaast zullen ook de vrije vogels ervan doordrongen moeten zijn dat,  als puntje bij paaltje komt, vrijheid opgeofferd moet worden voor het grotere doel: het realiseren van het project.

Voor pensioenverzekeraars biedt dit kansen. Zij kunnen inspelen op de ontstane onzekerheden rondom de ‘gegarandeerde’ pensioenen van de pensioenfondsen. En dan hebben we het vooral over salaris-diensttijdregelingen (defined benefit, afgekort DB) van pensioenverzekeraars.

Pensioenregelingen van pensioenfondsen zijn veelal salaris-diensttijdregelingen. Een DB-regeling biedt in beginsel de meeste garantie voor de uit te keren pensioenen na pensionering. Pensioenfondsen mogen onder bepaalde omstandigheden pensioenaanspraken korten (artikel 134 PW). Pensioenverzekeraars mogen dit uitdrukkelijk niet. Dat maakt dat de garanties van pensioenverzekeraars veel harder zijn dan die van pensioenfondsen. 

Veruit de meeste pensioenfondsen hanteren doorsnee premies, die in de loop van de tijd naar boven of beneden kunnen worden bijgesteld. Pensioenverzekeraars gebruiken actuariële premies waarbij prudente uitgangspunten ten aanzien van het langlevenrisico en de rekenrente worden gehanteerd. Premies bij pensioenfondsen zijn historisch gezien lager dan bij pensioenverzekeraars, maar daar staat tegenover dat de ‘gegarandeerde’ pensioenuitkeringen van de pensioenfondsen helemaal niet zo zeker zijn.

Pensioenfondsen hebben in het huidige klimaat daarom voldoende reden een overstap naar een DB regeling van een pensioenverzekeraar te overwegen. Dit geldt in het bijzonder voor kleinere en middelgrote pensioenfondsen, die kunnen profiteren van de schaalgrootte bij grote pensioenverzekeraars. Een alternatief, de omzetting naar een zogenaamde Collectieve DC (CDC) regeling behoort ook tot de mogelijkheden, en dan vooral voor ondernemingspensioenfondsen. Hierover meer in een volgende blog…